国有企业，尤其是稍微上了点规模的国有企业，要想推动其重组的工作，并不是一件容易的事情；
尤其当这一家国企单位还没达到资不抵债的情况，尚能勉强维系下去的时候，要想将其兼并重组，那就更不是一件容易的事情了。
当然，这这里指的是一般情况，指的是企业自己发起的横向商业兼并重组。
但如果这中间有着主管单位的推动，又或者源于上层的意志，那就是另外一码事了。
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5月份的时候，内阁宣布，由中国人民银行的牵头，工商银行、农业银行、建设银行、中国银行和交通银行联合起来，在全国范围内有组织地清理企业“三角债”。
但地球人都知道，这项工作牵涉面极广、关联也极为复杂，推进的艰难艰难度可想而知。
不过好在只要你有决心，有些事情总归还能能有办法去解决的，
在清理三角债的过程中，黑龙江的一次清欠行动曾经被当作典型广为宣传，其解决方案大体是这样的:
黑龙江宁安县百货公司拖欠MDJ市糖酒公司货款近200万元，而后者又拖欠宁安县糖厂货款140万元。
经过两地主管单位和银行协商，先由工商银行牡丹江支行贷给糖酒公司140万元，支付给糖厂，
然后由工商银行宁安支行收回糖厂的40万元货款，再货给百货公司，用于偿还所欠糖酒公司的货款，
最后由工商银行牡丹江支行从糖酒公司收回了同额贷款；通过这种复杂的“对等清欠”，总算解开了三家公司的280万元三角债。
这个案例虽然被拿来做典型，但实际上，适用范围并不广。
很简单，在这个案例里，债务发生在两個彼此相邻县市之间，而如果“三角债”的抽欠半径稍扩大点，其操作难度便会大大地增加——在这个交通并不发达，山头主义盛行的年代，如果想要用这种方式来解决一家齐鲁企业和另一家江南企业的三角债问题，中间沟通成本和执行效率足以让人崩溃。
除此之外，在这个案例里面，银行在其间起到了最重要的中介的作用，可是一旦债务规模太大，或者中间的关联环节太复杂，把它也套进去，则会产生一个新的债务关系；
而且在这个银行系统尚未独立出来商业运作的年代，用屁股想想就知道，一旦跟银行之间形成了这种新的债务关系，十有八九都会变成坏账。
事实证明，这种处理方式劳心累力不说，效果也并不怎么好。
按照原本的历史轨迹，到11月底，各地主管单位和银行费了九牛二虎之力，清欠额度也才不过700亿元而已……而且由于出现了大量的“前清后欠”现象，1989年年底，明面上的债务链总额依然高达1000亿以上。
事实上，三角债的问题得到真正开始解决，其实要等到1993年国内经济再次复苏；
这玩意的根本结症所在，就是生产-货物-消化之间的循环受阻，导致这条线上的关联企业无法回笼资金，最终只能“坏死”……这就情况就跟人得了脑血栓一样，只要把堵塞的血管通开，立马就能变得生龙活虎起来。
但是很显然，现在国内的经济已经开始进入一个长达三年的倒春寒期，要想靠整体经济的复苏来解决临邑这边国企之间的三角债问题，是不现实的。
因此，杨默琢磨了足足一下午，这才决定使上“偷天换日大法”，表面上去学习国家大肆宣传的那个经典案例去解决这些企业的三角债问题，实则是借机扩充他设想的那个商业版图。
其实他是有着更好的框架方案的。
但没办法，钻探公司毕竟是央企，在这个特殊时期，任何稍大的动作都必须讲究“有例可循”。
………………
杨默的方案其实也并不复杂，
遵循的也是“把血管疏通”的原则……或者说，是把部分血管疏通。
第一步，根据自己商业版图的需要，将视线里的国企单位，预设为三个级别的资源单位；即【产业链上游生产单位】、【产业链中游枢纽单位】、【产业链下游销售单位】；
第二步，通过资金扶持，维持部分优质产业链中游枢纽单位的生存，并营造出一种“蒸蒸日上”的氛围。
第三步，以这些优质产业链中游枢纽单位为中介，以解决自身的三角债问题为理由，以“债转股”为诱饵，推动其向下兼并和重组一些跟自身有债务关联的、规模不大，但有价值和潜力的【产业链上游生产单位】。
第四步，以庆丰食品为代表的、牢牢掌控在钻探公司/杨默手中的【产业链下游销售单位】，与这些中游枢纽单位建立包括股份重组在内的深度合作关系，并以销售为利器，一边将其绑定在自己的战车上，一边弱化其销售功能和渠道触达能力，最终牢牢地掌控在自己手中。
喏，瞧见没，头三个环节是不是跟国家大力宣传的那个学习案例很像？
唯一不同的，就是杨默这边的主要中介平台并不是银行，而是钻探公司；他玩的也并不是“对等清欠”，而是在玩“债转股”……这两种方式的本质虽然截然不同，但